O Grupo/ Liderança

Gurvitch define o grupo como sendo: "uma unidade colectiva real, mas parcial, directivamente observável e fundada em atitudes colectivas contínuas e activas, tendo uma tarefa comum a realizar, unidade de atitudes, de obras e de condutas que constitui um quadro social estruturável,tendendo para uma coesão relativa das manifestações da sociabilidade."

G.Gurvitch - Traité de Sociologie, tomo I, p.187

 

Esta definição implica que os elementos que compõem o grupo paticipem activamente nas lutas e compromissos n seio da sociedade. Nele, a unidade deve prevalecer sobre a pluralidade, e a coesão deve predominar sobre as divergências de cada um. Só deste modo se consegue uma atitude colectiva que condicione uma obra comum a realizar.

É pela analise destas caracteristicas que é possível diferenciar o grupo dos restantes agrupamentos.

Existem na sociedade indivíduos mais ou menos dispersos que têm caracteristicas que a sociedade reconhece como sendo comuns, tal como acontece quando falamos m certos agrupamentos como sejam, os jovens, os reformados, etç. A estes agrupamentos não se dá o nome de grupo, mas sim de agrupamentos sociais, uma vez que se trata de pessoas que, apesar de possuirem algumas caracteristicas comuns, não estão relacionadas. As pessoas que juntas, esperam o metro ou assistem a uma partida de futebol, também não se podem considerar um grupo.

Denominam-se sim de agregados sociais, na medida em que se trata de um conjunto indiferenciado em estado de proximidade física, mas sem comunicação reciproca.

(Livro: Rumos da Psicologia, CARDOSO, Adelino)

Existem várias classificações de grupos, sendo a mais recorrente a distinção entre grupo primário e secundário.

Grupo primário: consideram-se essenciais à continuidade da sociedade e nascem de motivações essencialmente afectivas. manifesta-se neste tipo de grupo um forte sentimento de solidariedade, de partilha, aderindo a valores sociais comuns.

Segundo o sociólogo americano Charles Horton Cooley, estes grupos são por norma de pequena dimensão e "são definidos como grupos em presença onde dominam as relações interpessoais";

"A identificação com o colectivo é forte, e as relações de simpatia, de cooperação e de ajuda mútua dominam no seio do grupo".

Como exemplos destes grupos temos a família e os vizinhos.

Na familia, também se podendo considerar um grupo natural, cada elemento possui um lugar na hierarquia explicita da situação, desempenhando cada um o seu papel numa relação de reciprocidade e complementariedade.

Grupo Secundário: é uma colectividade mais ampla e menos espontânea que o grupo primário, sendo exemplo disso as associações desportivas, religiosas, partidos politicos, sindicatos, etc.

Geralmente de maior dimensão que os grupos primários são "caracterizados por relações mais superficiais, assentando principalmente em bases utilitárias"

O individuo pode pertencer simultaneamente a vários grupos, podendo em cada um, desempenhar papéis diferentes de acordo com a diferenciação da sua situação no seio de cada um desses grupos.

Normalmente o individuo, situa-se no grupo e identifica-se com ele do ponto de vista psicológico. Os grupos são os seus pontos de referência. Contdo, o individuo satisfaz-se e move-se tanto mais facilmente nos diferentes grupos, quanto mais as suas normas se complementam e estão em harmonia.

Utilidade dos Grupos para os seus membros:

- Sentido de pertença: os grupos satisfazem a necessidade de inclusão numa rede interpessoal. Promovem o contacto entre as pessoas, regulam as relações com os outros e aumentam a qualidade e a duração da interacção social.

Providenciam aos seus membros um sentido de inclusão e segurança.

- Intimidade: os grupos (sobretudo os mais coesos), proporcionam oportunidades de relações calorosas e amigáveis/amorosas com os outros.

-  Produtividade: os grupos ajudam os seus membros a aumentar a sua produtividade, a atingir os seus objectivos pessoais e partilhados, bem como a completar tarefas que, de outro modo, nunca seriam consumadas.

- Suporte: os grupos ajudam os seus membros a enfrentarem crises menores ou severas, disponibilizando-lhes recursos emocionais ou tangíveis (encorajamento, assistência mútua e partilha de recursos necessários.

- Influência: os grupos são frequentemente arenas para o exercicio e a aplicação do poder e da influência social. Oferecem aos individuos os meios para influenciarem grande número de individuos.

- Exploração: os grupos dotam os seus membros com informação, novas ideias e novas experiências. Proporcionam instrução e oportunidades para aprendizagem, através da comunicação e de outros processos de aprendizagem social.
 

Liderança enquanto “processo de influência no qual alguns indivíduos estimulam o movimento de um grupo em direcção a um objectivo comum”.

Liderança:

- Capacidade de influenciar os outros (poder)

- Autoridade formal da posição gestão

Até ao início do século XX a liderança era essencialmente vista como uma questão de personalidade e carácter de quem dirigia as organizações (teoria dos traços).

- Mais tarde a liderança passou a ser concebida como uma questão de atitudes e comportamentos (teorias comportamentais).

ESTILOS DE LIDERANÇA: KURT LEWIN

Líder Autoritário - Fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar‐se, expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo.

Líder Democrático - assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia, limita‐se aos factos, é objectivo. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível da produção / resultados.

Líder Laissez-Faire ou Liberal- O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corresse o risco do contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determine funções e resolva conflitos.

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta ás suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização dos objectivos.

Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de

liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela.

(Fachada, 2000)

Comportamento do Líder

Directivo – O líder dirige e o subordinado não participa na tomada de decisão.

Apoiante – O líder é afável e está interessado nos subordinados como pessoas.

Participativo – O líder pede, recebe e utiliza as sugestões dos subordinados para tomar a suas decisões.

Orientado para os resultados – O líder estabelece objectivos estimulantes para os seus subordinados e demonstra-lhes confiança.

Existem, então, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao comportamento de liderança eficaz.

 Justiça: é fulcral que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o líder se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo percepcione o líder como tal.

Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser considerado uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos.

Modo como lida com as emoções: o comportamento do líder não deve ser exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo esteja activo e determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Assim, é importante o empolgamento pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções de um modo doseado, sem permitir que aconteçam excessos que possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipa.

Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder.

O líder tem funções de elogiar e de repreender. Há algo importante a salientar, que é dito pela literatura: “um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em público” (Almeida, 1996). Na repreensão em público, corre‐se sempre o risco da crítica ser interpretada pelo receptor como uma humilhação e isto muito dificilmente será esquecido. Contudo, esta é uma regra que pode ter excepções e que cada líder deve adaptar às circunstâncias do contexto.

É também essencial para a liderança o auto‐conhecimento. É importante saber‐se quais as mais‐valias, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se a estratégias como: auto-reflexão: reflectir acerca das próprias experiências, analisado sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interacção : interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos percepcionam. É um complemento à auto‐reflexão, vista por perspectivas que são exteriores a si; disponibilidade para a aprendizagem : estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objectivos e prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio.

Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os próprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resolução do problema.

Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso, a capacidade de criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivando‐o a trabalhar nessa direcção.

Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar‐se empatia através da transmissão explícita de reacções às propostas dos colaboradores, da reformulação do discurso da equipa à medida que os elementos vão falando (de modo a certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com ideias próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.

Transformar os desejos em acções concretas e definidas: a acção é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se projectos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico.

Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projectos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem excepção e pode haver situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.